Działy

Kierunki motywacji

KIERUNKI MOTYWACJI

Obecnie, w czasach spadającego bezrobocia, trudnościach w znalezieniu „dobrego pracownika” konieczne staje się poszukiwanie odpowiedzi o aktualnie cenione wartości i motywy pracy. Dla większości z osób kierujących pracą innych przestaje być oczywiste, że głównym motywem ich pracy jest sam zarobek lub zachowanie miejsca pracy, a dostrzegane są wartości, o których jeszcze kilkanaście lat temu nie było mowy.

Konstatując słuszność tej teorii, wynikają dla przełożonych (kierowników) pewne reguły postępowania, w myśl, których powinni oni:

  • określić nagrody cenione przez każdego podwładnych. Jeśli mają one działać motywacyjnie, muszą być odpowiednie dla danej osoby. Kierownicy mogą ustalić, do jakich nagród dążą ich podwładni, obserwując ich reakcje w różnych sytuacjach pytając, jakich nagród pragną.
  • wyznaczyć pożądany poziom efektywności podwładnych. Kierownicy muszą ustalić zadowalający ich poziom efektywności i zachowania, by mogli powiedzieć podwładnym, co muszą robić, aby uzyskać nagrody.
  • zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności. Jeśli podwładni uważają, że cele, do których mają dążyć, są niemożliwe albo zbyt trudne do osiągnięcia, ich poziom motywacji będzie niski.
  • wiązać nagrody z efektywnością. Utrzymanie motywacji wymaga, by odpowiednia nagroda wyraźnie się łączyła – w krótkim odstępie czasu – ze skutecznym działaniem.
  • analizować czynniki, które mogłoby przeciwdziałać skuteczności nagrody. Sprzeczność między oddziaływaniem systemu nagród stosowanego przez kierownika a innymi uwarunkowaniami sytuacji pracy mogą zmusić kierownika do dokonywania pewnych zmian nagrody. Na przykład:, jeśli grupa robocza, do której należy pracownik, pochwala niską wydajność, może być potrzebna ponadprzeciętna nagroda, aby go nakłonić do wysokiej wydajności.
  • zapewnić odpowiedniość (proporcjonalność) nagrody. Niskie nagrody w niewielkim stopniu będą działać motywacyjnie.

Istnieje kilka technik modyfikacji zachowań, czyli sterowania zachowaniami.

Są to m.in. pozytywne wzmocnienie, uczenie unikania, wygaszanie i karanie.

  • Pozytywne wzmacnianie, stanowi konsekwencję poprzedniego zachowania, które zachęca do jego powtarzania. Jest ono definiowane jako bodźce, które zwiększają prawdopodobieństwo poprzedzającej je reakcji.
  • Ludzie, bowiem mają tendencje do obdarzania pozytywnymi uczuciami tych, którzy ich nagradzają. Pozytywne wzmocnienia, są różne dla różnych osób, przeto kierownicy powinni opracowywać system nagród dla wszystkich członków zespołu albo dostosowywać nagrody do każdego z osobna.
  • Uczenie unikania, następuje wtedy, gdy osoby unikają od nieprzyjemnych konsekwencji. Jest rzeczą naturalną, że ludzie unikają tych osób i instytucji, które wymierzają im kary np. ludzie uczą się prowadzić samochód, aby uniknąć wypadku. Pracownik krytykowany będzie starał się polepszyć swoją jakość swojej pracy.
  • Wygaszanie, ma na celu raczej redukowanie niepożądanych zachowań niż umacnianie zachowań pożądanych. Występuje ono wtedy, kiedy ktoś oczekuje nagrody za pewną reakcję i jej nie otrzymuje, co wywołuje jego irytację i zniechęcenie. W miejscu pracy wygaszanie stosuje się najczęściej wobec pracowników nadmiernie dociekliwych lub umiarkowanie opornych.
  • Karanie, jest radykalnym środkiem zmiany zachowania. Wywiera ono natychmiastowe skutki, polegające na powstrzymaniu się przez karanego od niepożądanych działań. Kara jest najłatwiejszym środkiem oddziaływania i uważana jest za najskuteczniejszy środek wychowawczy, jest też dominującym środkiem sterowania ludzkimi zachowaniami. Kary wywołują jednak „uboczne skutki”, takim skutkiem może być generalizacja hamowania, polegająca na wytłumieniu nie tylko reakcji niepożądanych, ale także pożądanych, czy też zaburzenia emocjonalne: reakcje lękowe i reakcje unikania, gniew i agresja, reagowanie emocjonalne na zupełnie neutralne bodźce[11].

W teorii zarządzania zostały opracowane pewne reguły stosowania technik modyfikowania zachowań pracowniczych.

Reguły te przedstawiają się następująco:

  • nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Aby nagrody skutecznie wzmacniały zachowania pracowników, powinny wynikać z ich ponadprzeciętnych dokonań.
  • zapamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania. Kierownicy wpływają na podwładnych tym, czego nie robią, podobnie jak tym, co robią. Np. brak pochwały dla podwładnego, gdy na to zasługuje, może sprawić, że następnym razem jego wyniki będą słabe.
  • mów podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie. Ustalone normy efektywności pozwala pracownikowi zrozumieć, co powinien zrobić, aby otrzymać nagrodę. Umożliwia mu to stosowaną zmianę jego wzorców pracy.
  • informuj podwładnych, co robią źle. Jeśli kierownik powstrzymuje się od nagradzania pracownika bez wskazania, dlaczego nie przyznaje mu nagrody, pracownik nie będzie wiedział, jakie jego zachowanie uważane są za niepożądane. Pracownik może też uznać, że jest przedmiotem manipulacji.
  • nie udzielał kary w obecności innych. Udzielanie nagany jest niekiedy pożytecznym sposobem eliminowania niepożądanych zachowań. Jednakże publiczna nagana upokarza pracownika i może wywołać niechęć wszystkich członków grupy roboczej do kierowania.
  • bądź sprawiedliwy. Wszelkie konsekwencje zachowania powinny być do tego zachowania odpowiednie. Należy dawać podwładnym wyłącznie takie nagrody, na jakie zasługują. Niedostateczne lub nadmierne nagradzanie zmniejsza wzmacniający efekt nagród.
  • poszerzaj zakres działania pracownika. Pracownik nie chce się cieszyć wyłącznie tym, co ma, ale chce się także wykazać swoimi umiejętnościami. Im większych zdolności i sprawności wymaga praca, tym bardziej podwładny będzie motywowany do osiągnięcia lepszych wyników i tym bardziej będzie zadowolony z efektywności swej pracy i swego kierownika. Będzie mógł, bowiem wykonać czynności, które same w sobie są nagradzające.

Podsumowując treści teoretyczne, można wyciągnąć wniosek, że motywacja człowieka jest „zjawiskiem” wieloprzestrzennym i wielowymiarowym.

Oparcie tego wniosku buduję w odniesieniu do wciąż niepoznanego ludzkiego umysłu, na który to przedstawione teorie mają oddziaływać.